Стратегии компании (продолжение)

   Четвертый этап SWOT-анализа заключается в определении основных стратегических действий, актуальных для того или иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз.

При этом важно не только определить стратегию (общее направление), которой должна придерживаться компания, но и сформулировать основные стратегические шаги, которые необходимо предпринять. Эти стратегические шаги формулируются в следующих терминах:

возможности, которые оказывают большее влияние на компанию;

возможности, которые имеют большое значение для отрасли (или для компании);

возможности, которые компания способна выгодно использовать, исходя из наличия своих сильных сторон.

угрозы, которые оказывают большее влияние на компанию;

угрозы, которые имеют большое значение для отрасли (или для компании);

угрозы, которые компания способна компенсировать, исходя из наличия своих сильных сторон.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по формулированию стратегических целей и стратегий компании (корпоративных, функциональных и др.).

Схематично внешний вид матрицы представлен на рис. 1.

Рис. 1. Схема SWOT-матрицы.

Если говорить о практической стороне дела, то можно использовать таблицу, представленную на рис. 2. Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала все окружение делится на две части – внешнее и внутреннее, а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные (возможности) и неблагоприятные (угрозы). Элементы матрицы представляют собой пары взаимоисключающих друг друга признаков. Например, СиСт – сильные стороны компании (ее внутреннее окружение), В – возможности, которые дает внешнее окружение компании. Приближенный вариант заполнения матрицы приведен в таблице 1.

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже то, как построена последовательность заполнения клеток матрицы. На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным. В этом случае необходимо использовать специальные процедуры их ранжирования и свертывания. В примере, приведенном в табл. 1, все факторы внешней и внутренней среды представлены в неструктурированном виде, т. е. они не разделены на подгруппы.

Рис. 2. Таблица для проведения SWOT-анализа.

Таблица 1

Вариант заполнения SWOT-матрицы

Следующим логическим шагом является структурирование выделенных факторов, т. е. разбивка их на группы. SWOT-анализ детализируется в формате PEST-анализа, в котором все факторы внешней среды делятся на пять групп:

1. Political-legal (политико-правовые) – P;

2. Economic (экономические) – E ;

3. Sociocultural (социо-культурные) – S;

4. Technological forces (технологические) – T.

Данные группы сформировались исторически, подтверждение этому легко найти, если проследить развитие менеджмента в западных компаниях на основе известных источников.

Изменения среды влияют на стратегические позиции компании на рынке. Поэтому целью анализа среды является отслеживание и анализ тенденций/событий, неподконтрольных компании, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегии.

Проследим эти возможности.

Влияние социо-культурных факторов. В последнее десятилетие в России наблюдается целый ряд негативных явлений, оказывающих значительное отрицательное влияние на деятельность компании:

снижение рождаемости, а значит уменьшение притока рабочей силы;

снижение продолжительности жизни, а значит снижение доли работающего населения не пенсионного возраста;

снижение уровня общей культуры и образования населения, а значит трудности при адаптации новых работников в устоявшуюся корпоративную среду компании, лишние затраты на подготовку квалифицированных кадров;

изменения в образовательной системе России, а значит компании необходимо осуществлять дополнительные затраты на подготовку узкоспециализированных работников либо осуществлять дополнительные расходы на уже имеющихся подготовленных специалистов – носителей компетенций компании;

низкий уровень жизни большинства населения страны, а значит основная цель большинства работников – постоянный поиск относительно высокооплачиваемой работы, что не позволяет поддерживать текучесть кадров в компании на низком уровне.

Влияние технологических факторов. Сила влияния этой группы факторов зависит от отрасли, в которой присутствует компания, от уровня ее технологической оснащенности и развития, от технологической сложности ее товаров, от степени соблюдения экологических норм, требований качества к товару и т.д. Немаловажно и то, насколько компания интегрирована в производственную систему своих клиентов. В этом случае компания вынуждена будет учитывать требования (иногда очень жесткие) своих клиентов.

Влияние экономических факторов. Влияние данной группы факторов связано, в первую очередь, с последствиями экономического кризиса – значительное снижение роста потребления; повышение ресурсы; сокращение рабочих мест на предприятиях; снижение объема производства; уход с рынка значительного количества мелких и «серых» компаний; переход поставщиков на предоплату; снижение возможностей компаний по привлечению дополнительных инвестиций под проекты развития; невозможность (а иногда и нежелание) части клиентов оплачивать оказанные услуги в срок; увеличение дебиторской задолженности др.

Влияние политических факторов. Политические факторы оказывают свое влияние на компании по следующим направлениям: законодательное ужесточение экологических норм, в том числе и к пользованию ресурсов; изменение (как правило, увеличение) таможенных пошлин на импортные товары; использование коррупционной составляющей на региональном уровне при проведении тендеров; использование конкурентами на региональном уровне административного ресурса; изменение общей экономической, налоговой и социальной политик государства и др.

Пример результата PEST–анализа компании приведен в приложении.

Приложение

Пример PEST-анализа компании

(Продолжение следует)