Инструменты оценки аутсорсинга непрофильных бизнес-функций

Аутсорсинг определяется как передача на длительный срок и на договорной основе непрофильных функций (процессов) сторонним организациям. Технология аутсорсинга носит универсальный характер и позволяет использовать его практически во всех видах деятельности. С помощью аутсорсинга можно повысить общую эффективность, провести реорганизацию и сосредоточиться на главном направлении.

Экономическое обоснование аутсорсинга состоит в сокращении производственных издержек за счет передачи подряда профессиональной организации, работающей в конкурентной среде, заставляющей повышать качество и снижать стоимость работ.

Одним из ключевых вопросов в практике аутсорсинга является организационное решение о передаче стороннему подрядчику функций или бизнес-процессов.

Это предполагает знание моделей и владение методами оценки эффективности аутсорсинга.

В данной статье приведен обзор моделей и методов принятия решения об аутсорсинге.

В случае самостоятельного принятия решения компании часто используют референтные модели, в качестве которых выступает предприятие-аналог, а информация о структуре и бизнес-функциях которого собирается из доступных источников. Отсутствующие в референтной модели подразделения передаются на аутсорсинг  или выводятся из состава предприятия.

В случае привлечения внешних консультантов решение принимается на основе использования  экономических (основаны на оценке затрат) и графических (с использованием графических моделей и матриц) моделей.

Существующие методики экономического обоснования аутсорсинга  в основном сводятся к сравнительной оценке затрат на производство продукции (услуг) собственными силами в сравнении с затратами на их приобретение у сторонней организации [1; с. 3].  

Среди достоинств экономических методов отметим получение конкретных данных, объективность расчетов, возможность сравнивать различные сценарии. К недостаткам экономической модели отнесем невозможность определения стратегической эффективности решения и сложность использования для организаций, самостоятельно принимающих решение об использовании аутсорсинга.

В российской практике используются следующие графические модели и матрицы.

1. Модель BCG, предложенная Ш. Дертнингом, главой московского офиса BCG. Основана на анализе пяти элементов: стратегическое влияние, финансовое влияние, бизнес-влияние, бизнес-риски, осуществимость [2; с. 25].

2. Модель McKinsey, которая отражает два критерия: прибыльность непрофильных активов и вовлеченность в технологическую цепочку по созданию ценности для потребителя.

3. Модель аутсорсинга «Price Warehouse Coopers», которая основана на использовании двух факторов при принятии решения: конкурентная и стратегическая важность актива. Варианты сочетания этих факторов в матрице дают четыре варианта решения. Аутсорсинг необходим только при сочетании: «конкурентная важность высокая - стратегическая важность низкая». При принятии решения на основе этой модели внимание сосредотачивают на устранении слабостей за счет ресурсов, направленных на укрепление достоинств, что стратегически неверно.

4. Модель  IBS, основанная на анализе четырех параметров: стратегические приоритеты; экономическая эффективность; управляемость услуг; надежность и риски. Решение принимается с использованием матрицы, предложенной  консультантом компании  Е.В. Митрофановой. В основе матрицы два параметра: финансовые (по оси Х откладывается отношение стоимости услуги внутри к стоимости аналогичной услуги на рынке по уровням) и качественные характеристики (ось Y – оценка в балловом эквиваленте по уровням) [2; с.27].

Матрица Е.Митрофановой предполагает четыре варианта решений:  применение аутсорсинга;  развитие  бизнес-функции;  развитие или аутсорсинг  (зависит от политики компании в отношении бизнес-функции) и выделение   конкурентоспособной бизнес-функции в отдельный бизнес.

5. Матрица аутсоринга Д.Хлебникова, уникальная разработка отечественного менеджмента, результат творческого развития и комбинации моделей McKinsey и «Price Woterhouse Coopers» с матрицей BСG, инструмент двухфакторного анализа.

Анализ проводится по двум основным факторам: «стратегическая важность» и «качество компетенций по сравнению с  конкурентами и рынком вообще», которые измеряются по трем уровням Метод отличает критериальная шкала оценки.  В результате разнесения показателей по полям матрицы вырабатываются  варианты управленческого решения  (рис. 1). 

Рис. 1. Модель матрицы аутсорсинга Д.Хлебникова [4].

6. Комплексная матрица аутсорсинга непрофильных бизнес-функций организации, предложенная В.В. Очневым и  Р.В. Нуждиным на основе подхода BCG. Матрица базируется на комплексном рассмотрении бизнес-функций по четырем ключевым параметрам: стратегическая важность; риск; стоимость; качество. [3].

Под стратегической важностью бизнес-функции и соответствующей ей профессиональной компетенцией персонала авторы понимают ее значимость для успешного функционирования основных направлений бизнес-деятельности. Риски определяют потенциальную возможность проявления недостатков аутсорсинга. Эксперты определяют риски и осуществляют их оценку по уровням. Экспертные оценки являются основой матричного позиционирования, как по данному параметру, так и по остальным. Позиционирование на полях комплексной матрицы осуществляется по результатам экспертных оценок по трем уровням (низкий,  средний и высокий). Качество как параметр отражает потребительский уровень профессиональных компетенций персонала  и оценивается по трем уровням. Стоимость – показатель, характеризующий соотношение стоимости услуг (компетенций) на рынке с собственными расходами на осуществление аналогичных бизнес-функций.

Подобный подход обоснован необходимостью обеспечения сбалансированности выбранных показателей и параметров с точки зрения принятия управленческого решения о привлечении аутсорсинга. Комплексное рассмотрение полученных результатов оценки позволяет косвенно судить об общем уровне целесообразности аутсорсинга.

Рассмотренная методика отличается от прочих возможностью проводить четырехфакторный анализ бизнес-функций, а не двухфакторный, свойственный классическим матрицам.

Для принятия качественного решения об аутсорсинге необходимо  рассматривать значимые параметры в комплексе. Между тем, ни один из широко известных и традиционно применяемых инструментов не позволяет провести комплексную оценку одновременно по всем  необходимым параметрам.

В российской практике для оценки необходимости аутсорсинга функции преимущественно используются графические модели. Однако они не всегда позволяют учесть  специфику отрасли и получить однозначный вывод о целесообразности аутсорсинга.

Наиболее востребованным инструментом в практике являются традиционные «матрицы аутсорсинга», существенным недостатком которых является двухфакторность.

Наиболее эффективным инструментом является комплексная матрица аутсорсинга непрофильных бизнес-функций организации, которая, к сожалению, еще не получила широкого распространения при осуществлении реструктуризации бизнес-функций и оценке профессиональных компетенций персонала.

Учитывая высокую степень неопределенности управленческих решений об использовании аутсорсинга, следует не только дополнять графическую группу методов расчетными, но и применять дополнительные инструменты.

Так, в комплексе с матрицами можно использовать менее растиражированный алгоритм выбора бизнес-процессов для передачи на аутсорсинг, предложенный В.Г Шадриным [5;  с. 18].

 
Рис. 2. Алгоритм выбора бизнес-процессов [5].

Использование рассмотренных моделей и подходов, несомненно, поможет повысить качество соответствующих управленческих решений, но вряд ли упростит процесс их принятия. Поэтому разработка инструмента, позволяющего преодолеть обозначенные в статье ограничения, продолжает оставаться актуальной научно-практической задачей.

Литература:

1.      Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг. Высокие технологии менеджмента. - Инфра-М, 2007.

2.      Митрофанова Е. Как оптимизировать бизнес-модель компании // Финансовый директор. 2005.  № 7-8. – С. 25-32.  

3.      Мухина И.С. Анализ существующих подходов к оценке эффективности использования аутсорсинга // Корпоративное управление. 2008.  № 6. – С. 111-114.

4.      Очнев В.В., Нуждин Р.В. Развитие сбалансированных технологий  менеджмента на основе инструментов  аутсорсинга // Сайт Центра исследований региональной экономики (ЦИРЭ) - http://www.lerc.ru.

5.      Шадрин В.Г. Аутсорсинг: управление процессами и формирование регионального центра: Автореф... канд. экон. наук. - Кемерово, 2006.  – 22 с.