Стратегии компании (продолжение )

Третий этап SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон компании и факторов внешней среды. На этом этапе строится так называемая «сопоставительная матрица» (в разных источниках она представлена по-разному), основной смысл которой состоит в следующем:

выяснить, позволяют ли сильные стороны компании воспользоваться открывающимися возможностями с выгодой для неё;

выяснить, способствуют ли сильные стороны компании защите от внешних угроз;

выяснить, насколько слабые стороны тормозят развитие компании и не дают возможности использовать благоприятную ситуацию;

выяснить, насколько слабые стороны делают компанию уязвимой для внешнего неблагоприятного воздействия;

определить, как в целом можно характеризовать взаимодействие компании и внешней среды и способность компании достигать своих целей в сложившихся условиях.

Основа любой сопоставительной матрицы выглядит следующим образом (см. табл. 1).

Таблица 1

В большинстве источников авторы предлагают сосредоточиться на качественном анализе, перечисляя в соответствующих квадрантах матрицы:

силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности;

силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам;

слабости, ограничивающие возможности компании во внешней среде;

слабости, увеличивающие опасность ситуации для компании.

Качественная характеристика положения бизнеса в среде (по четырём квадрантам) представлена в таблице 2.

Таблица 2

Часто предлагается следующая оценка бизнеса в зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз.

Идеальный бизнес – в высшей степени благоприятные возможности и низкие угрозы, способность компании воспользоваться условиями внешней среды, сильные стороны существенны, слабые стороны отсутствуют или незначимы.

Рискованный бизнес – благоприятные возможности при больших опасностях, значительное влияние на компанию внешних опасностей, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что ставит под сомнение способность компании воспользоваться благоприятными возможностями.

Зрелый бизнес – в равной мере присутствуют возможности и угрозы, выраженные не слишком сильно (степень влияния на компанию не выше средней), компания обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям.

Проблемный бизнес – низкая оценка благоприятности ситуации при высоких опасностях, компания практически не способна противостоять внешним опасностям, поскольку слабые стороны преобладают над сильными.

Следует принять во внимание, что SWOT-анализ нацелен не столько на получение интегральных оценок, характеризующих конкурентоспособность компании, благоприятность среды и положение ее в среде, сколько на выявление и анализ частных параметров: сил и слабостей, возможностей и угроз. Главная задача – определить стратегические направления совершенствования и развития бизнеса в сложившихся и прогнозируемых условиях внешней среды.
          Результаты SWOT-анализа также могут служить основой для портфельного анализа, в ходе которого определяется позиция каждого бизнес-направления (СХП) или товарно-рыночной комбинации (ТРК).

Рис. 1. Вариант портфельного анализа бизнеса, состоящего из двух бизнес-единиц.

Градация позиций на рис. 1 произведена на основе усредненной интегральной оценки каждого параметра в 10-балльной системе (может применяться и другой подход).                                                   

В представленной системе координат:

определяется позиция каждой бизнес-единицы;

дается качественная характеристика положения бизнес-единицы;

может быть произведена количественная оценка бизнеса (исходя из масштаба бизнес-единицы – аналогично другим методам портфельного анализа);

может быть проанализирована динамика развития ситуации (перемещение из одного квадранта в другой).

 
(Продолжение следует)